Giuseppe Perugini: Più dirigenti nelle Piccole Medie Imprese

voucherdigitale_istock_000025854899_largeIl contenuto della seguente nota di Giuseppe Perugini si può definire continuazione del suo precedente articolo pubblicato nel blog Montecorriere il 20 maggio (VEDI), contenente suggerimenti e consigli per i manager o futuri manager. Qui si parla soprattutto della loro basilare importanza nelle nostre Piccole e Medie Imprese e della necessità di uno sviluppo manageriale, con relativo incremento di quadri, dirigenti e alte professionalità. Buona lettura.


“Caro direttore, quello che qui espongo relativamente al tema in argomento, richiede la seguente premessa:

  • a fine anni sessanta Montedison mi fece andare a un importantissimo corso di apprendimenti industriali, finanziari ed economici alla Cattolica di Milano. In quel tempo i professori tenevano lezioni davvero affascinanti e, per afferrare adeguatamente la connessione ai loro insegnamenti, sviluppavano esempi e modelli. Uno di questi esempi, ricordo molto bene fu quello riguardante gli ebrei i quali, allorquando lasciarono l’Egitto, erano organizzati nella forma più semplice. C’era un capo assoluto (Mosè) e una massa di fedeli. Il loro obiettivo era di raggiungere la Terra Promessa. Mosè sedeva accanto al popolo dalla mattina alla sera e risolveva ogni faccenda. Non fu messa in piedi alcuna divisione delle attività, né tantomeno di coordinamento delle stesse. Mosè fu obbligato a occuparsi delle attività e difficoltà più comuni, perdendo così di vista l’obiettivo fondamentale. Solamente quando fu introdotta una migliore forma di organizzazione e pianificazione, gli ebrei raggiunsero più progressi in un anno che nei quaranta precedenti. Mosè era un capo illuminato!

Il riferimento così illustre, inteso e impegnativo, lo ritengo opportuno e necessario per farci riflettere, nel nostro piccolo, sull’importanza di presenze manageriali nelle nostre Piccole e Medie Imprese (PMI). Esse hanno identificato, per troppo tempo, quasi unicamente il pensiero di crescita e innovazione con l’ammodernamento, il rinnovamento e il rafforzamento degli impianti e dei macchinari. A mio avviso, per poter realmente competere in un mercato sempre più competitivo e selettivo occorrerebbe piuttosto apportare profondi mutamenti logistici e manageriali, ovverosia: facilitare l’accesso dei manager nelle PMI.

Fra i Paesi più industrializzati d’Europa il nostro registra la più bassa percentuale di dirigenti. Siamo collocati al terzultimo posto, di poco sopra a Grecia e Portogallo. Va detto che la struttura del nostro tessuto produttivo è frammentata in una marea d’imprese piccole e piccolissime, operanti per di più nei settori tradizionali a basso valore aggiunto.

La struttura a carattere familiare di certo non facilita la diffusione di managerialità e delega. Sostanzialmente in linea con gli altri paesi dell’Unione
europea per quanto riguarda la percentuale d’imprese familiari sul totale, e all’incirca anche per quanto concerne la gestione apicale di tali imprese, il nostro sistema si differenzia nettamente dagli altri paesi quando analizziamo la composizione del management all’interno di queste aziende a conduzione familiare. Le nostre aziende registrano difatti un ricorso al management di famiglia raddoppiato rispetto alla media europea. Non può essere tuttavia trascurato l’elevato carico di oneri fiscali e contributivi che grava sul costo del lavoro delle alte professionalità.

Un accenno alla presenza di giovani ai vertici delle aziende. Sempre sulla media europea dei paesi industrializzati, il nostro paese è all’ultimo posto. La ridotta presenza manageriale nelle PMI è sicuramente un freno alle potenzialità di sviluppo d’imprese e territori. Non è solo questione di età ma d’innovazione nella cultura organizzativa, nelle competenze, nei modelli di business. Per vedere, in sostanza, con altri occhi e con gli occhi di altri. Di per sé non è un dato negativo non essere più giovane se l’esperienza si accompagna alla volontà di innovare, di variare prodotti e servizi, d’investire sulle competenze manageriali e di aggiornare la cultura organizzativa.

Che fare? Un obiettivo è certo lo sviluppo manageriale nelle PMI con la presenza di quadri, dirigenti e alte professionalità. Intercettare questi segnali positivi significherebbe rafforzare di più le imprese e le loro capacità della gestione. Costruire perciò un ponte tra competenza manageriale e piccole imprese favorirebbe la competitività e lo sviluppo di rete formali e informali tra aziende. La vera sfida per le piccole imprese è il tema dell’unione, accordo non solo e non tanto per fare meglio quello che le imprese già fanno, ma per creare innovazione e valore aggiunto. Sviluppare l’impiego professionale di manager provenienti da altre esperienze e rispondere agli impresari con una nuova idea di servizi, di mercato, di passaggio generazionale, di riorganizzazione interna, di collaborazione tra imprese. Senza adeguate competenze manageriali in grado di far crescere appunto la produttività dei servizi, queste forme di sviluppo della minore impresa non possono decollare.

L’innovazione, in verità, non si fa da soli, ma con altre imprese fornitrici e clienti in un preciso territorio. Fare funzionare una rete o un’unione d’imprese non è semplice. I prerequisiti sono un’idea chiara e sostenibile da realizzare con intervento di partner idonei e relazioni di fiducia. Ci sono, in conclusione, diversi modelli di rete partendo dalle differenti strategie: “Del sapere” – “Del fare” – “Del fare insieme”. Le reti e le forme di aggregamento d’imprese hanno però successo solo quando c’è congiuntamente pensiero strategico e gestione operativa, in altre parole: una chiara esplicitazione del modello di business”.

Giuseppe Perugini

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